案例⑴ - 價(jià)格戰(zhàn) - 非競爭產(chǎn)品開啟：
曾在山西市場上，白象想占據(jù)山西市場份額，通過價(jià)格戰(zhàn)取得企業(yè)銷售額和利潤，白象推出100g/袋
的方便面，價(jià)格設(shè)定僅比市場上競爭對手70g/袋的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品高一點(diǎn)，價(jià)格非常有競爭力。
試想，重量差別這么大，價(jià)格僅僅差那么一點(diǎn)點(diǎn)，無論對誰都有吸引力。雖然白象當(dāng)時(shí)成本結(jié)果，這
種價(jià)格是不賺錢的。為什么不賺錢是因?yàn)楫?dāng)時(shí)產(chǎn)量不高，固定成本比較高，較高的股份成本分?jǐn)偟降彤a(chǎn)量
的每箱方便面，成本當(dāng)然就不低了。
最終價(jià)格站，使白象的銷量急劇擴(kuò)大，迅速成為山西擁有最大銷量的企業(yè)。以擴(kuò)大后的銷量分?jǐn)偣潭?
成本，迅速成為山西擁有最大銷量并獲得足夠利潤的企業(yè)。
在價(jià)格戰(zhàn)過程中，對手應(yīng)對很被動(dòng)，因?yàn)樽约旱母偲凡桓覒?yīng)戰(zhàn)，因?yàn)槿绻麘?yīng)戰(zhàn)，實(shí)際上是拿100g/袋
的包裝與自己70g/袋的包裝競爭，打垮的不是白象，而是自己賺錢的老產(chǎn)品。

分析&關(guān)聯(lián)討論：僅了解，不進(jìn)行關(guān)聯(lián)思考是沒有具體收貨的.
白象的價(jià)格戰(zhàn)，技術(shù)含量有三點(diǎn)，1.白象開辟一個(gè)新的產(chǎn)品包裝和價(jià)格區(qū)間，價(jià)格戰(zhàn)不影響自己的老
產(chǎn)品；2.對手不敢輕易應(yīng)戰(zhàn)，對手如果應(yīng)戰(zhàn)，是在“新老產(chǎn)品互搏”，損己不損人；3.以“未來銷量”為
現(xiàn)在定價(jià)格，即以價(jià)格戰(zhàn)成功后的銷量給成功前定價(jià)。只要打贏價(jià)格戰(zhàn)，銷量上去成本下來；

方便面是，產(chǎn)品->加份量，對應(yīng)數(shù)碼快印行業(yè)，服務(wù)->加項(xiàng)目，例如客戶不限時(shí)間，歷史累計(jì)消費(fèi)
五千圓營業(yè)額，2個(gè)月內(nèi)的散單按大單價(jià)如0.8元，同時(shí)加送免費(fèi)2-5次打樣產(chǎn)品。 這就是一種典型服務(wù)
產(chǎn)品的擴(kuò)容，對有可能出現(xiàn)需求膨脹的客戶進(jìn)行跌價(jià)，對此客戶散單進(jìn)行讓利，送打樣為了跟進(jìn)此客戶的
需求變化，并努力圈住此客戶，避免了內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)。

案例⑵ - 價(jià)格戰(zhàn) - 現(xiàn)況只有價(jià)格可比：
只有價(jià)格可比，才有價(jià)格戰(zhàn)；要價(jià)格可比，必須產(chǎn)品可比；產(chǎn)品可比，一定是同質(zhì)化產(chǎn)品。所以價(jià)格
戰(zhàn)實(shí)際上是同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)之戰(zhàn)。
火腿腸價(jià)格戰(zhàn)之初，春都是第一品牌，雙匯是第二品牌，春都的銷量比雙匯大。價(jià)格戰(zhàn)開打之初，雙
方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差不多。在那個(gè)供不應(yīng)求的年代，沒有誰有心思去做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？規(guī)模是第一位的。
1997年亞洲金融危機(jī)后，所有火腿腸的主流產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量急劇下降。最初的價(jià)格下降，損失的是
利潤。價(jià)格下降到一定階段，開始出現(xiàn)虧損。虧損的價(jià)格戰(zhàn)怎么打？
春都的做法是不打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)樗钠放票入p匯厲害。雙匯的做法是繼續(xù)打，但同時(shí)推出毛利很高的
新產(chǎn)品“王中王”。這個(gè)產(chǎn)品推出很艱難，為此，幾乎把整體營銷隊(duì)伍，從副總到業(yè)務(wù)員，進(jìn)行了整體更
替，結(jié)果是高端產(chǎn)品占比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤支持普通火腿腸打價(jià)格戰(zhàn)，逼著春都
不得不應(yīng)戰(zhàn)。
這個(gè)結(jié)果很值得啟發(fā)，春都當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)選擇：如果不應(yīng)戰(zhàn)，市場份額下降；如果應(yīng)戰(zhàn)，利潤下降。
春都最初選擇了不應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果銷量下降；后期營業(yè)額脫離預(yù)期目標(biāo)，被迫應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果市場份額和利潤同時(shí)
下降。最后，一個(gè)開創(chuàng)了行業(yè)的行業(yè)龍頭幾乎消失了。

分析&關(guān)聯(lián)討論：
每個(gè)行業(yè)老大似乎都在價(jià)格戰(zhàn)要來臨之前，會(huì)不同程度的犯錯(cuò)。那就是秉持行業(yè)市場占有率，跨年制
定在市場份額不能短期突破時(shí)的利潤策略，要么保護(hù)高利潤產(chǎn)品，要么向客戶要價(jià)，剛愎自用；
我們在北京市場的加價(jià)和廣州區(qū)域四項(xiàng)收費(fèi)的初期思路，也接近以上錯(cuò)誤。在價(jià)格戰(zhàn)中，哪些產(chǎn)品服
務(wù)能夠被人記得呢？與價(jià)格關(guān)聯(lián)度低的差異服務(wù)需求，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)會(huì)引導(dǎo)大宗客戶區(qū)尋找“價(jià)格差”，反
而淡化對企業(yè)能提供產(chǎn)品和服務(wù)能力的認(rèn)知；
關(guān)聯(lián)到我們，案例中火腿“王中王”產(chǎn)品->快速精準(zhǔn)的服務(wù)，包括兩個(gè)大方面，1.超過客戶預(yù)期交貨
2.一次打樣成功；這兩個(gè)話題會(huì)在天意以后的服務(wù)提升中，一直會(huì)是其中的討論的關(guān)鍵點(diǎn)之一。大洋實(shí)際
已經(jīng)在更具普遍意義的投入精力人力做這個(gè)服務(wù)，通常我們詢價(jià)的客戶中，有一定比例的詢問是關(guān)于服務(wù)
時(shí)間，打樣時(shí)間；這部分客戶對價(jià)格不敏感。
回到以上案例關(guān)于“很艱難”的說法，的確說比做要容易的多，做起來要很艱難，艱難的關(guān)鍵點(diǎn)在哪
里？答案是在人，做產(chǎn)品如是說，做服務(wù)更是在于人。這個(gè)需要定好方向，下決心，可以妥協(xié)的是人數(shù)，
而不是人的質(zhì)量。通常我們招聘到一個(gè)水平一般的后工，也就要了，為什么不再選選，因?yàn)?ldquo;很艱難”

案例⑶ - 價(jià)格戰(zhàn) - 盈虧平衡點(diǎn)(固定利潤獲得后跌價(jià))：
這個(gè)是土辦法，加上隨即的快速調(diào)整和強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓格蘭仕成為行業(yè)主角。它從賣“雞毛撣子”
轉(zhuǎn)行做微波爐時(shí)，在廣東有上千家企業(yè)，毛利高的很，都活得滋潤。格蘭仕做微波爐后，率先降低毛利，
兩年后就躍居行業(yè)第一。以后，格蘭仕的規(guī)模每躍居一個(gè)級(jí)別，盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格就下降一個(gè)臺(tái)階，格蘭仕
就做一次降價(jià)。多次降價(jià)其實(shí)沒有明確的對手，但他們的目標(biāo)很明確，就是拉開與對手的差距。同時(shí)，讓
那些想進(jìn)入微波爐行業(yè)的潛在對手?jǐn)嗔讼敕ā?

分析&關(guān)聯(lián)討論：
這種價(jià)格站是真正的王者之戰(zhàn)，真正的對手是自己。把每一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)都當(dāng)做新的起點(diǎn)，通過降價(jià)
擴(kuò)大規(guī)模，逐步讓盈虧平衡點(diǎn)上移，關(guān)注自己的執(zhí)行力和提高。
關(guān)聯(lián)到我們自己，怎么操作，例如營業(yè)額40萬月份的店，利潤率假定在10%，也就是當(dāng)月4萬利潤。
當(dāng)月的印量在20萬印張，次月營業(yè)額50萬月份的店，印張25萬，5萬的利潤。利潤提高的1萬，不放入囊
中，拿出來坐跌價(jià)費(fèi)用，只要4萬利潤。即下月價(jià)格調(diào)整為1/25，即掉價(jià)0.04元，讓利四毛，同時(shí)按印量
和后工量來配備后續(xù)人力補(bǔ)充(非按營業(yè)額)，店長考核則屬于低利潤要求，高增長營業(yè)額要求。
關(guān)聯(lián)到價(jià)格信息的快速調(diào)整和有效傳遞，通過現(xiàn)有的“價(jià)目表”的短信發(fā)送和QQ價(jià)目圖推廣，效果不
盡人意，客戶根本不看，一個(gè)是信息量大，二是信息傳遞不全面，可以模仿“低價(jià)無貨”(期限外)的概念
來傳遞門店掉價(jià)的信息，讓需求客戶來關(guān)注。并將價(jià)格表變成通用產(chǎn)品的價(jià)格比較，讓客戶即使一目掃過
也能略知詳情。

案例⑷ - 價(jià)格戰(zhàn) - 顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn)：
有些行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為兩塊：一塊是總目睽睽打價(jià)格戰(zhàn)，但是不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”；另外一
塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。
例如麥當(dāng)勞是零售店的選址專家，入駐某個(gè)零店，就能帶動(dòng)該店附近的地租盤升。麥當(dāng)勞通過對店址
長期租賃和購買，低價(jià)獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán)，然后通過逐年分租逐年提價(jià)的形式提高價(jià)格，獲得高額
利潤率。

分析&關(guān)聯(lián)討論：
這個(gè)案例對我們行業(yè)內(nèi)的啟發(fā)是什么，直觀的思考即是我們的八景店，舉一反三的思考，服務(wù)行業(yè)中
理發(fā)店早期來說的顯性服務(wù)為，剪，吹，洗，而隱性的是頭發(fā)護(hù)理，染燙發(fā)，形象設(shè)計(jì)等。
關(guān)聯(lián)我們行業(yè)，顯性業(yè)務(wù)為，1.打印A3價(jià)格 2.膠裝一本價(jià)格或單本裝訂費(fèi)用 3.打樣價(jià)格等，而隱性
業(yè)務(wù)為，各式精裝，不同工藝，紙張種類等。區(qū)分定義清楚后，我們具體要怎么通過顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn)？
模式一：前臺(tái)會(huì)接到一些客戶有隱性服務(wù)需求的，全部轉(zhuǎn)給資深業(yè)務(wù)或店長來處理，跟進(jìn)后例如20本
精裝產(chǎn)品畫冊，沒有達(dá)到批量或大單的要求，但在顯性服務(wù)價(jià)格上全部跌到大單的價(jià)格，另外隱性業(yè)務(wù)的
價(jià)格先維持不變，等價(jià)格戰(zhàn)后逐步提隱性價(jià)格。
好處，價(jià)格戰(zhàn)中可以獲得客戶的忠誠度，對營業(yè)額的穩(wěn)定有很大幫助，但會(huì)影響整體前臺(tái)接單效率，
對人員要求高。規(guī)范了價(jià)格戰(zhàn)中，直接接單人員仍有來一個(gè)宰一個(gè)的心態(tài)，報(bào)高價(jià)給客戶導(dǎo)致客戶流失。
因?yàn)楦偁帉κ謺?huì)比往常更快的將顯性價(jià)格傳遞給各類客戶。

模式二：類似去年4月份公司的政策，跌打印價(jià)格，提后工價(jià)格，這里后工不提價(jià)，維持原價(jià)，但不
針對客戶進(jìn)行，而且全面推開。效果一般來說會(huì)不如模式一。