案例⑴ - 價(jià)格戰(zhàn) - 非競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品開(kāi)啟: 曾在山西市場(chǎng)上,白象想占據(jù)山西市場(chǎng)份額,通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)取得企業(yè)銷售額和利潤(rùn),白象推出100g/袋 的方便面,價(jià)格設(shè)定僅比市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手70g/袋的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品高一點(diǎn),價(jià)格非常有競(jìng)爭(zhēng)力。 試想,重量差別這么大,價(jià)格僅僅差那么一點(diǎn)點(diǎn),無(wú)論對(duì)誰(shuí)都有吸引力。雖然白象當(dāng)時(shí)成本結(jié)果,這 種價(jià)格是不賺錢(qián)的。為什么不賺錢(qián)是因?yàn)楫?dāng)時(shí)產(chǎn)量不高,固定成本比較高,較高的股份成本分?jǐn)偟降彤a(chǎn)量 的每箱方便面,成本當(dāng)然就不低了。 最終價(jià)格站,使白象的銷量急劇擴(kuò)大,迅速成為山西擁有最大銷量的企業(yè)。以擴(kuò)大后的銷量分?jǐn)偣潭? 成本,迅速成為山西擁有最大銷量并獲得足夠利潤(rùn)的企業(yè)。 在價(jià)格戰(zhàn)過(guò)程中,對(duì)手應(yīng)對(duì)很被動(dòng),因?yàn)樽约旱母?jìng)品不敢應(yīng)戰(zhàn),因?yàn)槿绻麘?yīng)戰(zhàn),實(shí)際上是拿100g/袋 的包裝與自己70g/袋的包裝競(jìng)爭(zhēng),打垮的不是白象,而是自己賺錢(qián)的老產(chǎn)品。 分析&關(guān)聯(lián)討論:僅了解,不進(jìn)行關(guān)聯(lián)思考是沒(méi)有具體收貨的. 白象的價(jià)格戰(zhàn),技術(shù)含量有三點(diǎn),1.白象開(kāi)辟一個(gè)新的產(chǎn)品包裝和價(jià)格區(qū)間,價(jià)格戰(zhàn)不影響自己的老 產(chǎn)品;2.對(duì)手不敢輕易應(yīng)戰(zhàn),對(duì)手如果應(yīng)戰(zhàn),是在“新老產(chǎn)品互搏”,損己不損人;3.以“未來(lái)銷量”為 現(xiàn)在定價(jià)格,即以價(jià)格戰(zhàn)成功后的銷量給成功前定價(jià)。只要打贏價(jià)格戰(zhàn),銷量上去成本下來(lái); 方便面是,產(chǎn)品->加份量,對(duì)應(yīng)數(shù)碼快印行業(yè),服務(wù)->加項(xiàng)目,例如客戶不限時(shí)間,歷史累計(jì)消費(fèi) 五千圓營(yíng)業(yè)額,2個(gè)月內(nèi)的散單按大單價(jià)如0.8元,同時(shí)加送免費(fèi)2-5次打樣產(chǎn)品。 這就是一種典型服務(wù) 產(chǎn)品的擴(kuò)容,對(duì)有可能出現(xiàn)需求膨脹的客戶進(jìn)行跌價(jià),對(duì)此客戶散單進(jìn)行讓利,送打樣為了跟進(jìn)此客戶的 需求變化,并努力圈住此客戶,避免了內(nèi)部的價(jià)格戰(zhàn)。 案例⑵ - 價(jià)格戰(zhàn) - 現(xiàn)況只有價(jià)格可比: 只有價(jià)格可比,才有價(jià)格戰(zhàn);要價(jià)格可比,必須產(chǎn)品可比;產(chǎn)品可比,一定是同質(zhì)化產(chǎn)品。所以價(jià)格 戰(zhàn)實(shí)際上是同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)之戰(zhàn)。 火腿腸價(jià)格戰(zhàn)之初,春都是第一品牌,雙匯是第二品牌,春都的銷量比雙匯大。價(jià)格戰(zhàn)開(kāi)打之初,雙 方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差不多。在那個(gè)供不應(yīng)求的年代,沒(méi)有誰(shuí)有心思去做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?規(guī)模是第一位的。 1997年亞洲金融危機(jī)后,所有火腿腸的主流產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量急劇下降。最初的價(jià)格下降,損失的是 利潤(rùn)。價(jià)格下降到一定階段,開(kāi)始出現(xiàn)虧損。虧損的價(jià)格戰(zhàn)怎么打? 春都的做法是不打價(jià)格戰(zhàn),因?yàn)樗钠放票入p匯厲害。雙匯的做法是繼續(xù)打,但同時(shí)推出毛利很高的 新產(chǎn)品“王中王”。這個(gè)產(chǎn)品推出很艱難,為此,幾乎把整體營(yíng)銷隊(duì)伍,從副總到業(yè)務(wù)員,進(jìn)行了整體更 替,結(jié)果是高端產(chǎn)品占比急劇提高。雙匯再用“王中王”獲得的利潤(rùn)支持普通火腿腸打價(jià)格戰(zhàn),逼著春都 不得不應(yīng)戰(zhàn)。 這個(gè)結(jié)果很值得啟發(fā),春都當(dāng)時(shí)面臨兩個(gè)選擇:如果不應(yīng)戰(zhàn),市場(chǎng)份額下降;如果應(yīng)戰(zhàn),利潤(rùn)下降。 春都最初選擇了不應(yīng)戰(zhàn),結(jié)果銷量下降;后期營(yíng)業(yè)額脫離預(yù)期目標(biāo),被迫應(yīng)戰(zhàn),結(jié)果市場(chǎng)份額和利潤(rùn)同時(shí) 下降。最后,一個(gè)開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)的行業(yè)龍頭幾乎消失了。 分析&關(guān)聯(lián)討論: 每個(gè)行業(yè)老大似乎都在價(jià)格戰(zhàn)要來(lái)臨之前,會(huì)不同程度的犯錯(cuò)。那就是秉持行業(yè)市場(chǎng)占有率,跨年制 定在市場(chǎng)份額不能短期突破時(shí)的利潤(rùn)策略,要么保護(hù)高利潤(rùn)產(chǎn)品,要么向客戶要價(jià),剛愎自用; 我們?cè)诒本┦袌?chǎng)的加價(jià)和廣州區(qū)域四項(xiàng)收費(fèi)的初期思路,也接近以上錯(cuò)誤。在價(jià)格戰(zhàn)中,哪些產(chǎn)品服 務(wù)能夠被人記得呢?與價(jià)格關(guān)聯(lián)度低的差異服務(wù)需求,因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)會(huì)引導(dǎo)大宗客戶區(qū)尋找“價(jià)格差”,反 而淡化對(duì)企業(yè)能提供產(chǎn)品和服務(wù)能力的認(rèn)知; 關(guān)聯(lián)到我們,案例中火腿“王中王”產(chǎn)品->快速精準(zhǔn)的服務(wù),包括兩個(gè)大方面,1.超過(guò)客戶預(yù)期交貨 2.一次打樣成功;這兩個(gè)話題會(huì)在天意以后的服務(wù)提升中,一直會(huì)是其中的討論的關(guān)鍵點(diǎn)之一。大洋實(shí)際 已經(jīng)在更具普遍意義的投入精力人力做這個(gè)服務(wù),通常我們?cè)儍r(jià)的客戶中,有一定比例的詢問(wèn)是關(guān)于服務(wù) 時(shí)間,打樣時(shí)間;這部分客戶對(duì)價(jià)格不敏感。 回到以上案例關(guān)于“很艱難”的說(shuō)法,的確說(shuō)比做要容易的多,做起來(lái)要很艱難,艱難的關(guān)鍵點(diǎn)在哪 里?答案是在人,做產(chǎn)品如是說(shuō),做服務(wù)更是在于人。這個(gè)需要定好方向,下決心,可以妥協(xié)的是人數(shù), 而不是人的質(zhì)量。通常我們招聘到一個(gè)水平一般的后工,也就要了,為什么不再選選,因?yàn)?ldquo;很艱難” 案例⑶ - 價(jià)格戰(zhàn) - 盈虧平衡點(diǎn)(固定利潤(rùn)獲得后跌價(jià)): 這個(gè)是土辦法,加上隨即的快速調(diào)整和強(qiáng)大的執(zhí)行力,讓格蘭仕成為行業(yè)主角。它從賣“雞毛撣子” 轉(zhuǎn)行做微波爐時(shí),在廣東有上千家企業(yè),毛利高的很,都活得滋潤(rùn)。格蘭仕做微波爐后,率先降低毛利, 兩年后就躍居行業(yè)第一。以后,格蘭仕的規(guī)模每躍居一個(gè)級(jí)別,盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格就下降一個(gè)臺(tái)階,格蘭仕 就做一次降價(jià)。多次降價(jià)其實(shí)沒(méi)有明確的對(duì)手,但他們的目標(biāo)很明確,就是拉開(kāi)與對(duì)手的差距。同時(shí),讓 那些想進(jìn)入微波爐行業(yè)的潛在對(duì)手?jǐn)嗔讼敕ā? 分析&關(guān)聯(lián)討論: 這種價(jià)格站是真正的王者之戰(zhàn),真正的對(duì)手是自己。把每一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)都當(dāng)做新的起點(diǎn),通過(guò)降價(jià) 擴(kuò)大規(guī)模,逐步讓盈虧平衡點(diǎn)上移,關(guān)注自己的執(zhí)行力和提高。 關(guān)聯(lián)到我們自己,怎么操作,例如營(yíng)業(yè)額40萬(wàn)月份的店,利潤(rùn)率假定在10%,也就是當(dāng)月4萬(wàn)利潤(rùn)。 當(dāng)月的印量在20萬(wàn)印張,次月?tīng)I(yíng)業(yè)額50萬(wàn)月份的店,印張25萬(wàn),5萬(wàn)的利潤(rùn)。利潤(rùn)提高的1萬(wàn),不放入囊 中,拿出來(lái)坐跌價(jià)費(fèi)用,只要4萬(wàn)利潤(rùn)。即下月價(jià)格調(diào)整為1/25,即掉價(jià)0.04元,讓利四毛,同時(shí)按印量 和后工量來(lái)配備后續(xù)人力補(bǔ)充(非按營(yíng)業(yè)額),店長(zhǎng)考核則屬于低利潤(rùn)要求,高增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)額要求。 關(guān)聯(lián)到價(jià)格信息的快速調(diào)整和有效傳遞,通過(guò)現(xiàn)有的“價(jià)目表”的短信發(fā)送和QQ價(jià)目圖推廣,效果不 盡人意,客戶根本不看,一個(gè)是信息量大,二是信息傳遞不全面,可以模仿“低價(jià)無(wú)貨”(期限外)的概念 來(lái)傳遞門(mén)店掉價(jià)的信息,讓需求客戶來(lái)關(guān)注。并將價(jià)格表變成通用產(chǎn)品的價(jià)格比較,讓客戶即使一目掃過(guò) 也能略知詳情。 案例⑷ - 價(jià)格戰(zhàn) - 顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn): 有些行業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為兩塊:一塊是總目睽睽打價(jià)格戰(zhàn),但是不贏利的“顯性業(yè)務(wù)”;另外一 塊是不受關(guān)注卻能夠贏利的“隱性業(yè)務(wù)”。 例如麥當(dāng)勞是零售店的選址專家,入駐某個(gè)零店,就能帶動(dòng)該店附近的地租盤(pán)升。麥當(dāng)勞通過(guò)對(duì)店址 長(zhǎng)期租賃和購(gòu)買(mǎi),低價(jià)獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán),然后通過(guò)逐年分租逐年提價(jià)的形式提高價(jià)格,獲得高額 利潤(rùn)率。 分析&關(guān)聯(lián)討論: 這個(gè)案例對(duì)我們行業(yè)內(nèi)的啟發(fā)是什么,直觀的思考即是我們的八景店,舉一反三的思考,服務(wù)行業(yè)中 理發(fā)店早期來(lái)說(shuō)的顯性服務(wù)為,剪,吹,洗,而隱性的是頭發(fā)護(hù)理,染燙發(fā),形象設(shè)計(jì)等。 關(guān)聯(lián)我們行業(yè),顯性業(yè)務(wù)為,1.打印A3價(jià)格 2.膠裝一本價(jià)格或單本裝訂費(fèi)用 3.打樣價(jià)格等,而隱性 業(yè)務(wù)為,各式精裝,不同工藝,紙張種類等。區(qū)分定義清楚后,我們具體要怎么通過(guò)顯性業(yè)務(wù)價(jià)格戰(zhàn)? 模式一:前臺(tái)會(huì)接到一些客戶有隱性服務(wù)需求的,全部轉(zhuǎn)給資深業(yè)務(wù)或店長(zhǎng)來(lái)處理,跟進(jìn)后例如20本 精裝產(chǎn)品畫(huà)冊(cè),沒(méi)有達(dá)到批量或大單的要求,但在顯性服務(wù)價(jià)格上全部跌到大單的價(jià)格,另外隱性業(yè)務(wù)的 價(jià)格先維持不變,等價(jià)格戰(zhàn)后逐步提隱性價(jià)格。 好處,價(jià)格戰(zhàn)中可以獲得客戶的忠誠(chéng)度,對(duì)營(yíng)業(yè)額的穩(wěn)定有很大幫助,但會(huì)影響整體前臺(tái)接單效率, 對(duì)人員要求高。規(guī)范了價(jià)格戰(zhàn)中,直接接單人員仍有來(lái)一個(gè)宰一個(gè)的心態(tài),報(bào)高價(jià)給客戶導(dǎo)致客戶流失。 因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)比往常更快的將顯性價(jià)格傳遞給各類客戶。 模式二:類似去年4月份公司的政策,跌打印價(jià)格,提后工價(jià)格,這里后工不提價(jià),維持原價(jià),但不 針對(duì)客戶進(jìn)行,而且全面推開(kāi)。效果一般來(lái)說(shuō)會(huì)不如模式一。
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