廣東省高等教育自學(xué)考試
會計學(xué)專業(yè)（本科）

學(xué)生畢業(yè)論文 （主考單位：暨南大學(xué)管理學(xué)院）

題 目： 財務(wù)決策權(quán)配置問題的初探 

                                                                                        -- 家族企業(yè)財務(wù)決策權(quán)配置的探討

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 財務(wù)決策權(quán)　財務(wù)管理 成本控制　弊端 優(yōu)勢 制度 完善 

序論
自從我國改革開放以來，非公有制經(jīng)濟(jì)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和政治穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用，而民營經(jīng)濟(jì)作為非公有制經(jīng)濟(jì)中的絕對主力，更是發(fā)揮著其不可低估的作用；尤其是近年來，我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，也正是得益于民營經(jīng)濟(jì)的迅速崛起；有關(guān)資料表明，民營經(jīng)濟(jì)已成為我國相當(dāng)部分地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的主導(dǎo)力量，但民營企業(yè)的前身大多為家庭作坊，經(jīng)過20多年的發(fā)展，除少數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，成為規(guī)?；⒁?guī)范化的大型企業(yè)外，大部分仍然實行的是家族制管理。
在國際上，IBM、沃爾瑪、福特汽車、LG電子、家樂福、杜邦、寶馬汽車、奔馳汽車公司…… 這些人們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)常青樹，無疑是人們心中財富創(chuàng)造者的典范、經(jīng)營者的楷模。在一般中國人的腦海中，與家族企業(yè)相連的除了家族的巨額財產(chǎn)、社會地位，更多的是諸如“任人唯親”、管理落后混亂、甚至是激烈的家庭內(nèi)部斗爭等問題，所以，人們常用“富不過三代”來預(yù)示這類企業(yè)的命運。事實上，古往今來無數(shù)的事例也總是在不斷地印證著這句話。
雖然家族制經(jīng)營在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮其巨大的優(yōu)勢，但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，家族制企業(yè)的某些“先天”性缺陷將逐漸顯露出來，并嚴(yán)重影響企業(yè)自身的發(fā)展，特別是財務(wù)管理模式方面潛在的問題，極有可能成為企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石。本文分析了當(dāng)前家族企業(yè)財務(wù)決策權(quán)的配置存在的弊端和優(yōu)勢，論述了改革家族企業(yè)財務(wù)決策權(quán)配置的必要性，結(jié)合現(xiàn)行狀況就進(jìn)一步完善家族企業(yè)財務(wù)決策權(quán)配置提出建議。

一、目前家族企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)配置存在的弊端

（一）家族企業(yè)往往是家族成員掌握財務(wù)決策權(quán)，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)不合理，管理手段陳舊，創(chuàng)新能力遞減，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

1.企業(yè)的“家族制”特點，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動“一人說了算”，權(quán)力過于集中。企業(yè)主們不愿放棄為他們創(chuàng)造了財富，使其掘得“第一桶金”的企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式；不愿放棄既當(dāng)“老板娘”又當(dāng)出納員，同時又兼作保管員的低成本內(nèi)部管理機制；不愿放棄靠家族血緣關(guān)系形成的權(quán)力決策結(jié)構(gòu)；更不允許外人介入企業(yè)高層的經(jīng)營活動，不愿意實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)、資本多元化，只靠企業(yè)自身積累的資金進(jìn)行生存發(fā)展。在家長式的統(tǒng)一命令下，員工需要放棄個人的獨立性，不利于發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，在提倡釋放個體能量，崇尚多樣化的現(xiàn)代社會，這種“家族式”的企業(yè)模式只能是對員工積極性和創(chuàng)造性的桎梏，對企業(yè)發(fā)展具有核心作用的財務(wù)管理人員來說，長此以往，組織就會失去活力，失去生命力。

2.很多家族制企業(yè)在用人方面任人唯親，對員工重忠誠、輕才能，大部分重要職務(wù)都由親戚或朋友擔(dān)任，沒有完善的財務(wù)決策權(quán)機制。企業(yè)主只重視開拓市場，在增強企業(yè)對外擴(kuò)展能力的同時，忽略了企業(yè)“內(nèi)在修養(yǎng)”的提高，不愿通過招聘的形式吸收高素質(zhì)的財務(wù)人員，而且企業(yè)的用人機制也很難留住優(yōu)秀的財務(wù)管理人員。這給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了隱患。

（二）成本控制薄弱，不重視財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險大。在實踐中，事前成本管理更加薄弱,根本沒有規(guī)范化、制度化。另外家族企業(yè)的抗風(fēng)險能力較弱，信用等級較低。

1.很多家族制企業(yè)主對財務(wù)管理的重要性認(rèn)識不夠，成本控制意識薄弱，以致許多財務(wù)管理制度過于簡單，流于形式，因小失大。例如，有的企業(yè)怕麻煩，怕增加財務(wù)管理費用，不愿建賬；有的企業(yè)怕多納稅，不敢建賬；有的企業(yè)則缺乏專業(yè)技術(shù)人員，無法建賬等等；同時，企業(yè)主缺乏會計知識基礎(chǔ)，也阻礙了企業(yè)財務(wù)會計制度的建立健全。據(jù)調(diào)查，家族制企業(yè)中有相當(dāng)部分的老總連財務(wù)報表都看不懂，也不愿意進(jìn)修，提高財務(wù)管理方面的能力，這些都導(dǎo)致了目前家族制企業(yè)在財務(wù)管理方面處于混亂狀態(tài)。 

2.企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，執(zhí)行不得力。目前相當(dāng)一部分家族制企業(yè)的內(nèi)部控制制度不健全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理，但更多的是有章不循，已訂立的企業(yè)內(nèi)部控制制度只是“印在紙上、掛在墻上”，用以應(yīng)付有關(guān)部門的檢查、審計，內(nèi)部控制制度流于形式，失去了應(yīng)有的嚴(yán)肅性和執(zhí)行力。 

3.缺乏社會審計監(jiān)督。由于家族制企業(yè)會計基礎(chǔ)工作和內(nèi)控制度不完善，對其年度會計報表進(jìn)行審計將會帶來很高的執(zhí)業(yè)風(fēng)險。因此，一般的會計師事務(wù)所均不愿開展此項審計工作，以致大部分家族制企業(yè)均未被納入社會審計監(jiān)督的范圍之內(nèi)。
4.財務(wù)制度的不完善對公司本身會帶來一些不必要的負(fù)面風(fēng)險，在不完善的財務(wù)制度面前，有些人會經(jīng)不住誘惑，在利益面前貪欲膨脹，然后產(chǎn)生貪腐行為，鉆公司的空子，侵吞企業(yè)的財產(chǎn)，久而久之會破壞公司的風(fēng)氣和文化，給企業(yè)帶來巨大的損失、影響企業(yè)的信譽等，甚至把企業(yè)拖向可怕的深淵。
5．隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生新心理惰性，業(yè)務(wù)處理過程中，遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱模还镜慕?jīng)營管理中，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。此外，家長式、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)所謂要害職能部門由于是家族內(nèi)部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變革和組織變革上存在更大難度，原因主要是家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進(jìn)入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng)新帶來極大的阻礙作用。

二、 目前家族企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)配置的優(yōu)勢 家族企業(yè)歷經(jīng)多年的風(fēng)雨洗禮以后，在經(jīng)濟(jì)技術(shù)和政治文化等社會環(huán)境中，現(xiàn)在和將來一段時期內(nèi)，仍會處于相對有競爭優(yōu)勢的地位。甚至不少家族企業(yè)，巧妙地利用企業(yè)在資金、技術(shù)和政策等方面享有的特殊社會待遇，以致于在市場競爭中生存和發(fā)展。

（一）目前家族企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)高度集中，往往是老板的妻子或者兒媳婦擔(dān)任企業(yè)的財務(wù)和會計核算，凡事能為企業(yè)著想，有利于決策的執(zhí)行
通俗的說，家族企業(yè)就是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體。創(chuàng)業(yè)初期，兩者不但有較少沖突和矛盾，甚至有互補作用，成為家族制管理的早期優(yōu)勢。家族內(nèi)部的信任關(guān)系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會。財務(wù)人員往往是由老板的妻子或者兒媳婦擔(dān)任，凡事能為企業(yè)著想，有利于決策的執(zhí)行。

（二）目前家庭企業(yè)的財務(wù)信息保密性比較好，核心家庭成員對企業(yè)的財務(wù)信息的全面了解，有利于正確地制定財務(wù)決策和企業(yè)決策
目前家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手以可乘之機，所以，家族企業(yè)的組織架構(gòu)按照家族中的論資排輩順序建立，企業(yè)文化就是家族的家庭倫理文化變相演繹。核心家庭成員對企業(yè)的財務(wù)信息的全面了解，有利于正確地制定財務(wù)決策和企業(yè)決策。

（三）家族企業(yè)對于市場變化的敏感性和決策的快速性
家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員，在信息社會，信息的傳遞日以千里，有價值的信息，有膽識、能當(dāng)機立斷的人才能真正把它變成財富。市場瞬息萬變，機會對任何企業(yè)都是稍縱即逝，不允許你有半點遲疑。家族企業(yè)由于它管理的集權(quán)性，決定了它決策的快速性。不存在對上級機關(guān)的請示，也無須交董事會討論，只要在以家庭以為主體的管理層形成統(tǒng)一的意見，甚至就家長一個即可拍板，而且不用去懷疑他的動機。這樣一來，為占領(lǐng)市場爭取了時間。
此外，家族成員的心理契約成本低，成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其他非家族企業(yè)的成員，從而使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力。即便在實施的過程中遇到困難或挫折，他們只能破釜沉舟，背水一戰(zhàn)，不會互相推諉，撒手不干，甚至更能強化企業(yè)的凝聚力和向心力。

三、完善監(jiān)控機制，構(gòu)建有特色的家族財務(wù)管理模式     由于目前大部分家族制企業(yè)的財務(wù)管理處于無外部監(jiān)督約束的狀態(tài)，如果家族制企業(yè)能進(jìn)行年度審計并有良好的內(nèi)部會計控制，將會有助于企業(yè)的形象推廣，使企業(yè)得到來自政府、社會公眾等方面更多的信任，同時也可為企業(yè)決策提供重要的依據(jù)，所以，聘請專業(yè)的、遵守通用會計準(zhǔn)則的會計師來進(jìn)行年度審計將是明智之舉。
    企業(yè)要想在全球競爭中獲勝，家族式企業(yè)就必須能夠進(jìn)行迅速變革和快速決策，得到第一手信息的往往不是跨國公司總部的最高決策者，而是公司的部門經(jīng)理，為了使決策迅速有效，必須將決策權(quán)移至最基層部門，即在一定范圍內(nèi)給財務(wù)管理一定的權(quán)利，以客觀公正的解決問題。 明確責(zé)任 ，讓財務(wù)管理人員分擔(dān)責(zé)任，而責(zé)任就是工作任務(wù)，企業(yè)董事會成員要為財務(wù)管理人員清晰解釋任務(wù)的內(nèi)容，明確劃分責(zé)任管理的中心，需要董事會人員在授權(quán)前廣泛掌握信息，明確工作任務(wù)后，向財務(wù)管理人員指明完成任務(wù)后，應(yīng)取得哪些預(yù)定結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo)。有些情況下，財務(wù)管理人員根據(jù)具體情況的決策結(jié)果可能與管理層的決策不同，此時需協(xié)商解決，上下溝通，齊心協(xié)力。
家族制企業(yè)這種令人擔(dān)憂的財務(wù)決策權(quán)配置問題帶來的危害是嚴(yán)重的，它所帶來的會計風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、工商風(fēng)險、外匯風(fēng)險和債權(quán)債務(wù)風(fēng)險將影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，加強會計核算與財務(wù)管理對于保證其健康發(fā)展、充分發(fā)揮潛力、增強競爭力、抵御風(fēng)險具有重要的意義，強化企業(yè)的財務(wù)管理勢在必行。本文就這一問題的解決提出以下幾點建議：

（一）建立穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略思想
    財務(wù)戰(zhàn)略思想是由一系列原則、方針和理念構(gòu)成，是財務(wù)戰(zhàn)略的靈魂，它貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，是決定財務(wù)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。
    海信集團(tuán)在運營過程中，追求財務(wù)管理的透明性、穩(wěn)健性原則是矢志不渝堅持的核心財務(wù)戰(zhàn)略思想。集團(tuán)每月都要依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行運營點評，每季度還要進(jìn)行大范圍的財務(wù)分析，要求干部員工做到“說實話，做實事，報實數(shù)”，絕不掩蓋任何問題。海信追求眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展的統(tǒng)一。

（二）設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，分工合作，關(guān)系與制度并存家族制的財務(wù)情況，具有適合家族企業(yè)自身的特點但又會限制其壯大，完全應(yīng)用現(xiàn)代財務(wù)制度具有其自身的先進(jìn)性,但在一定程度上又不符合家族企業(yè)發(fā)展的特點，所以可以把它們結(jié)合起來，取長補短，逐步完善。
1．建立現(xiàn)代企業(yè)制度。家族制的經(jīng)營方式無法適應(yīng)企業(yè)嚴(yán)密、科學(xué)的產(chǎn)權(quán)安排和制度建設(shè)，隨著企業(yè)不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴(kuò)大、行業(yè)競爭加劇，要保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力，使企業(yè)更具活力和競爭力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是唯一出路。家族制企業(yè)可以通過設(shè)置專門的機構(gòu)來參與和家庭事務(wù)相關(guān)的經(jīng)營活動，這些機構(gòu)可以采用家族理事會、家族完全控制公司和家族股東會等形式，這樣該機構(gòu)的成員就能夠從繁雜的家族事務(wù)中脫身，集中精力去考慮公司經(jīng)營戰(zhàn)略問題，考慮如何創(chuàng)造長期的股東價值。
2．建立健全規(guī)章制度。制度問題是一個帶有根本性的問題，隨著家族制企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營逐步規(guī)范化，因此，須建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，可能由于主客觀原因，企業(yè)還無法很好地建立各項規(guī)章制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，如果沒有一套完善的制度就很難保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以企業(yè)在發(fā)展過程中，必須盡快建立起完善的決策制度、財務(wù)管理制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等，還要摒棄企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的依靠經(jīng)驗進(jìn)行管理的模式，建立規(guī)范的法人治理體制以及能夠相互制衡的權(quán)力分配和決策機制，用各項具體的制度來體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理思想。
3.規(guī)范會計基礎(chǔ)工作，遵守相關(guān)法律。絕大多數(shù)家族制企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初的會計工作極不規(guī)范，并且還想方設(shè)法通過各種非法手段為企業(yè)謀利。雖然許多企業(yè)當(dāng)時也因此獲得利益，但現(xiàn)在卻為當(dāng)初的會計工作不規(guī)范支付了高昂的代價。近年來安然、阿德菲爾、世界通信和其他公司的教訓(xùn)也再次提醒我們，保證財會工作透明度、財會賬目公開性的必要性。家族制企業(yè)要想謀求可持續(xù)發(fā)展，必須規(guī)范會計基礎(chǔ)工作、遵守相關(guān)法律法規(guī)。規(guī)范的會計工作可以保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者隨時獲得標(biāo)準(zhǔn)化的信息資料，促使企業(yè)注重調(diào)查分析、搞好經(jīng)營決策。
4．建立完善的管理制度
創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在其創(chuàng)業(yè)的過程中樹立了權(quán)威，他的決定和管理變革總是能夠得到企業(yè)員工的支持，實施的難度相對較少。企業(yè)主根據(jù)接班人的情況和要求，為保證企業(yè)未來的發(fā)展需要在接班人正式接任之前為其掃清各種障礙，建立健全、完善的管理制度，為新任接班人經(jīng)營管理企業(yè)奠定基礎(chǔ)。中國企業(yè)，既包括家族企業(yè)也包括國有企業(yè)，最缺乏的可能就是完善的管理制度，過度依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。而理想的方式是，第一代在位時，利用個人的權(quán)威和感召力建立一套完善的制度，這樣，即使在第二代繼位者在繼位初始無法駕熟就輕，也不至于束手無策。

（三）以工業(yè)企業(yè)為例，加強成本管理幅度企業(yè)不應(yīng)只注重生產(chǎn)過程的成本管理，而且還要注重供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理。增強風(fēng)險意識，防患于未然。
1．建立科學(xué)的內(nèi)部控制體系。建立健全涵蓋財務(wù)管理各方面內(nèi)容的控制制度，推行以責(zé)任會計為主要手段的內(nèi)部管理，做到“統(tǒng)而不死，分而不亂”。解決企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)展后的內(nèi)部分責(zé)分權(quán)管理，在現(xiàn)金、銀行存款、采購、銷售管理上建立規(guī)范的操作程序，控制成本，堵住漏洞，維護(hù)財務(wù)安全。對于記賬、出納與保管等不相容業(yè)務(wù)必須交由不同的人來做，采用親屬回避等崗位制度，以形成有力的內(nèi)部制約體系。定期檢查盤點財產(chǎn)，借鑒“零存貨”管理經(jīng)驗和應(yīng)收賬款與營銷業(yè)績掛鉤的辦法，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽，建立成本控制系統(tǒng)。
2．注重預(yù)算管理。預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理活動進(jìn)行財務(wù)控制的基本工具，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理越來越集中到預(yù)算管理上來，對于家族企業(yè)來說，更應(yīng)重視預(yù)算管理來防范風(fēng)險。把預(yù)算作為所有當(dāng)期財務(wù)配置的基礎(chǔ)，通過明確各級經(jīng)營管理者和員工在企業(yè)中的職責(zé)，分清各自的崗位、責(zé)任、權(quán)益，來整合企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立一套規(guī)范系統(tǒng)的預(yù)算管理制度并進(jìn)行有效的執(zhí)行和監(jiān)控。
3．建立科學(xué)規(guī)范的項目決策程序。項目投資的決策分析，是企業(yè)財務(wù)活動中最重要的內(nèi)容之一。因為項目投資的金額大，時間長，風(fēng)險高，一旦實施就難以改變或補救，所以，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行周密謹(jǐn)慎的前期考察，聘請專業(yè)人士參與決策，運用定量和定性的分析方法與財務(wù)工具，計算決策指標(biāo)，評價決策效果，避免由于個人和家庭成員的素質(zhì)差異導(dǎo)致經(jīng)營決策的失誤，減少財務(wù)決策的盲目性和風(fēng)險性。對企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險進(jìn)行控制，適時推進(jìn)資本擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。
（四）大膽吸收外來財務(wù)管理人才，積極提高自身專業(yè)和管理素質(zhì)。
1．兼顧各方利益，合理分配利潤。經(jīng)濟(jì)利益既是家族制企業(yè)發(fā)展的動力源泉，又是家族制企業(yè)的歸宿。大膽吸收外來財務(wù)管理人才，積極提高自身專業(yè)和管理素質(zhì)。家族制企業(yè)利潤分配的合理與否，在很大程度上決定了家族凝聚力的高低，決定了家族制企業(yè)能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。因此，采取的利潤分配方式不可單一化，應(yīng)兼顧各方的利益，需建立科學(xué)的薪酬福利體系，這是吸引人才、留住人才、發(fā)揮其才能的最基本制度，也是調(diào)動員工積極性的最基本的制度。在家族制企業(yè)激勵機制中，必須建立對人力資源的激勵與監(jiān)督體系。對一般員工可采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的激勵方式；對管理人員則要為其提供良好的發(fā)展空間，同時，也可以嘗試推行經(jīng)理人和技術(shù)骨干持股制，以兼顧精神激勵和物質(zhì)激勵。
　　俗話說：“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁”。格蘭仕的老板梁慶德說：“格蘭仕是大家的，靠我一個人是沒用的。”將這話化為格蘭仕的企業(yè)口號是：“格蘭仕是格蘭仕人創(chuàng)下來的，是每個格蘭仕人的光彩。” 格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初，是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年改制時，才開始向家庭控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這場變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕的最大股東。當(dāng)公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，也看不到賺錢的方向。當(dāng)時一些副總包括總工程師在內(nèi)都認(rèn)為風(fēng)險太大，不愿意出錢買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕的老板梁慶德卻毅然地承擔(dān)了最大的風(fēng)險，貸款買下其他員工不愿意購買的股份。但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時，梁慶德又毅然將當(dāng)時買的股份拿出一部分來分給大家。有風(fēng)險自己扛著，有利益大家共享，人心都是肉長的，人是講感情的，梁慶德的人格魅力打動了大家，這就是大家都愿意為他“賣命的原因”。

2．依據(jù)組織簡單性與完整性并存的原則，按照職能、區(qū)域（市場）或者項目來重新組建企業(yè)組織架構(gòu)和設(shè)置組織層次，力求崗位描述明確，責(zé)權(quán)清晰，同時能保證上下信息暢通，并讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)。借助組織機構(gòu)的調(diào)整，趁機摒棄傳統(tǒng)的家里人與外面人觀念，把企業(yè)的興衰榮辱分散到每個員工身上，樹立培養(yǎng)一個可以永存的企業(yè)價值觀和企業(yè)信念，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一股凝聚力，并把管理口號落實、演變?yōu)閱T工習(xí)慣，就是塑造了具有核心競爭力的企業(yè)文化。

3．化解家族企業(yè)外人接手的危機
① 正確選擇職業(yè)經(jīng)理人，唯才是舉，德才兼?zhèn)?，做?ldquo;你辦事，我放心”。選擇職業(yè)經(jīng)理人時必須考慮三條：一要靠得住，二要確有能力，三要能合作。
② 正確處理好職業(yè)經(jīng)理人與家族老臣的關(guān)系
③ 正確制定對職業(yè)經(jīng)理人的激勵與監(jiān)督機制
④ 正確看待職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的改革
⑤ 要采取有步驟緩慢滲透的方式實施變革
“欲速則不達(dá)”，新來的職業(yè)經(jīng)理人要具備談判和協(xié)調(diào)技巧，才能在不割斷企業(yè)基本結(jié)構(gòu)和連續(xù)性的基礎(chǔ)上，引進(jìn)新的工作程序和思維方法。

4．通過人力資源管理部門對企業(yè)進(jìn)行有效治理。很多家族企業(yè)的人力資源部門設(shè)置，僅僅是體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化程度的擺設(shè)門面?；蛟S是創(chuàng)始人的個人威信足以震懾全體員工，也或許是員工基于工作來之不易的畏懼心理，所以員工的更新率、牢騷抱怨、解雇、培訓(xùn)與工作質(zhì)量在人力資源部門長期得不到真實的數(shù)據(jù)反映，人力資源管理在家族企業(yè)也只能是紙上談兵，煮酒論英雄了。而現(xiàn)代化的人力資源管理是由一個完整的工作分析行動計劃、業(yè)績評價系統(tǒng)、及時的工作說明、培訓(xùn)與發(fā)展計劃、薪酬績效考核系統(tǒng)等內(nèi)容組成。此外放眼全體企業(yè)員工，制定任人唯賢、唯才是舉的人力資源管理制度，為確有能力的員工提供職務(wù)晉升機會和知識技能培訓(xùn)，既可以有效調(diào)動非家族員工的工作積極性，又可以吸引外面的有識之士加盟企業(yè)。打開封閉的家族大門，敞開企業(yè)的胸懷，廣納四海英才，眾志成城，定能開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。

（四）家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營

1．上市 —— 資本與治理的突破
　企業(yè)上市是為了獲得更廣的融資渠道，同時也是一個企業(yè)成熟的體現(xiàn)。實際上，上市不僅僅是一個籌資的問題。上市以后，企業(yè)的運行會更加規(guī)范化。同時上市企業(yè)的信譽可以幫助你解決企業(yè)發(fā)展中的許多困難。 積極開拓融資渠道，解決資金難題。家族制企業(yè)必須認(rèn)真分析和評價影響融資的各種因素，力求使自己所進(jìn)行的融資活動在力所能及的范圍內(nèi)達(dá)到最高的效率和最好的綜合經(jīng)濟(jì)效益。

2．成立“家族委員會”——家族企業(yè)的調(diào)合劑
香港李錦記集團(tuán)是亞洲地區(qū)一家歷經(jīng)四代經(jīng)營的華人家族企業(yè)。李錦記集團(tuán)由李錦裳先生創(chuàng)建于1888年，其間歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達(dá)、李惠民兄弟等四代，迄今已有117年的歷史。 家族委員會是李錦記集團(tuán)最重要的決策機構(gòu)。它由以集團(tuán)主席李文達(dá)為首的幾乎所有家族成員組成，共計26個成員，其中七個核心成員。這是一個四世同堂的組織，許多家族成員沒有股份，但也是家族委員會的成員，而家族委員會中掌握企業(yè)股份的成員為核心成員。
　　這個家族委員會由家族辦公室和家族基金組成，是家族做重大決策的委員會。它領(lǐng)導(dǎo)李錦記集團(tuán)，并凌駕于企業(yè)董事會之上。家族委員會由其核心成員組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動，每三個月開一次會，每次會議持續(xù)四天。在家族委員會上，成員之間不談經(jīng)營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培訓(xùn)。通過這些將家族的價值觀念傳給下一代，提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因。
　　家族委員會與董事會雖然人員上是重疊的，但機構(gòu)卻是分開設(shè)置的。有關(guān)企業(yè)發(fā)展的重大事項，如組織、戰(zhàn)略計劃、員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等問題都是在董事會上討論并做出正式的決定，有關(guān)家族的事務(wù)是不到董事會上討論的。通過家族委員會的設(shè)立有效地把企業(yè)事務(wù)與家庭事務(wù)相分離，把由同一人承擔(dān)的家族成員、股東、董事和管理層的不同角色有效分開。這樣既保證了家族對企業(yè)的控制力與影響力，體現(xiàn)了家族企業(yè)的特色，又在組織上規(guī)范了企業(yè)的活動，避免了家族企業(yè)常犯的干擾企業(yè)經(jīng)營活動的弊病。

3．建立“企業(yè)家族”文化——所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分開
　　杜邦公司是一個典型的家族企業(yè)，公司由家族控制和管理的時間長達(dá)170年，直到1917年，公司的所有者仍然管理著公司。到20世紀(jì)30年代，公司董事會中高層經(jīng)濟(jì)的人數(shù)開始超過杜邦家族成員，直到70年代公司才正式由專業(yè)管理層接管。通過對杜邦公司管理變革的研究發(fā)現(xiàn)，其用人原則是：除非和其他非家族成員一樣優(yōu)秀，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸告離開企業(yè)的管理層。這一原則堅持的結(jié)果是：杜邦家族目前仍是所有者，享有公司利潤中的較大份額，但基本上都不再參與重要的經(jīng)營決策與管理，并且事實上，杜邦家族成員只有本身經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人員才得以參加執(zhí)委會，并且他們大都畢業(yè)于麻省理工學(xué)院或其他工程院校，并且在公司工作多年。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)在用人制度上不能再用人唯親，而只能用人唯賢。

4．保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)
　　研究資本結(jié)構(gòu)問題，就在于尋找一條實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)良性循環(huán)的道路，從建立合理的資本結(jié)構(gòu)出發(fā)，以企業(yè)高效益和適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險為立足點，實行新一輪籌資結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)組合，從而實現(xiàn)新的合理的資本結(jié)構(gòu)。
① 建立競爭性股權(quán)結(jié)構(gòu)機制
② 控制企業(yè)的負(fù)債規(guī)模，保持合理的資本負(fù)債率
③ 建立健康的、關(guān)系明確的債務(wù)結(jié)構(gòu)
④ 控制債務(wù)的資本成本
⑤ 保持資金來源和資金投放的時間性匹配

5．創(chuàng)新——基業(yè)常青的源泉
        這既要靠制度的創(chuàng)新，又要靠經(jīng)營的創(chuàng)新。

總之，家族企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)配置要以科學(xué)的發(fā)展觀為前提，吸收外來人才的先進(jìn)管理經(jīng)驗，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和完善的財務(wù)管理制度，注重成本管理和風(fēng)險防患，克服家族企業(yè)自身的不足，充分發(fā)揮家族企業(yè)管理的優(yōu)勢，為家族企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。



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