給ERP系統(tǒng)實施企業(yè)的忠告

當(dāng)企業(yè)確定了要使用某一家軟件供貨商提供的ERP產(chǎn)品后，請不要就此認為企業(yè)可以順利邁向更高的管理水平和層次，因為在ERP系統(tǒng)體現(xiàn)出巨大的效益之前，還有一段艱辛的路要走，那就是ERP系統(tǒng)的實施。
先講幾個故事︰
故事一︰
有一家民營企業(yè)，頭家決定使用ERP系統(tǒng)的初衷之一是︰在簽署采買經(jīng)理提交的采買計劃時，能夠非常清楚地知道︰為什么需要采買這些物料？采買的數(shù)量是否準(zhǔn)確？采買時間是否合適？選擇的供貨商和享受的價格優(yōu)惠是否正確等等問題。企業(yè)經(jīng)過慎重選擇，最終確認我司為軟件供貨商，并由我司提供實施顧問服務(wù)。從我司實施顧問入駐企業(yè)進行調(diào)研起，就發(fā)現(xiàn)了一個問題，那位采買經(jīng)理對這個項目極其反對，并且聯(lián)合了其它反對人員，采取種種措施進行阻撓，在各個方面拖延項目的進展，到處宣揚系統(tǒng)存在某某問題，使整個項目的實施幾近夭折。好在企業(yè)頭家最終弄清了真相，撤換了采買經(jīng)理，ERP項目才能進展下去，但進度比計劃的拖延了3個月的時間。
故事二︰
這次是一家國企，是一家集團公司下屬的公司，效益很好，采用我司系統(tǒng)進行內(nèi)部管理。企業(yè)調(diào)研，流程規(guī)劃，培養(yǎng)訓(xùn)練，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等一切進展順利，但企業(yè)在并行的時候，數(shù)據(jù)總出問題，
經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題是出在一位負責(zé)原料倉管理的中年婦女，由于自身的問題，害怕接觸計算機，學(xué)習(xí)得非常慢，而且操作也很不熟練，因此數(shù)據(jù)總是在她這耽誤或出錯。我們向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反映，鑒于種種原因，除了對她再次進行培養(yǎng)訓(xùn)練外，沒有其它的辦法。最后是給她配了一個錄入人員，才保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時。
故事三︰
一個國內(nèi)很有名的企業(yè)，決定使用我司的Web ERP系統(tǒng)，但是他那時的現(xiàn)狀是︰企業(yè)以前沒有用過計算器系統(tǒng)，一些部門的計算器只是進行一些文字處理工作，員工對ERP沒有概念。企業(yè)從項目開始，就非常倚賴我們，無論大事小情，都由我們的實施顧問來處理，包括崗位作業(yè)指導(dǎo)書的編寫，非關(guān)鍵人員的培養(yǎng)訓(xùn)練，會議的召開、組織，甚至連網(wǎng)絡(luò)硬件問題都找實施顧問。雖然我司對這種情況多次提出建議，但企業(yè)認為，一方面由于企業(yè)的項目小組和員工沒有Adempiere ERP實施的經(jīng)驗，而且素質(zhì)也不是很高，希望我們的實施顧問能盡力幫助；另一方面，企業(yè)有足夠?qū)嵙χЦ秾嵤┵M用，希望實施方能夠把所有的事情都做完。由于時間緊，任務(wù)重，加上企業(yè)的一再要求，只好先把工作做了再說。當(dāng)實施告一段落，企業(yè)進入并行期，我司實施顧問只對企業(yè)進行日常跟蹤的時候，企業(yè)出現(xiàn)問題了︰由于在實施過程中，企業(yè)和項目小組過分倚賴我司，沒有真正掌握ERP的實質(zhì)和分析問題、解決問題的方法和手段，因此，當(dāng)我們的實施顧問一離開企業(yè)，就出現(xiàn)了很多問題︰如部門提出的問題，項目小組沒有方法解決；單據(jù)打印格式改變不能自己完成；新增的報表自己不會用軟件提供的報表生成器完成等等，甚至作業(yè)員離職后，企業(yè)自己不能對新進員工進行有效的培養(yǎng)訓(xùn)練。企業(yè)這時才真正明白了我司以前做的建議并不是為了減少自己的工作，而是確實為企業(yè)考慮。
故事四︰
某國內(nèi)大型食品公司選擇國外著名的ERP系統(tǒng)，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對系統(tǒng)的期望值非常大，而且對時間的要求非常高，違反了，對于不能按時完成工作的人進行嚴格的處理。正是由于這種急于求成的做法，幾乎使企業(yè)的每個部門的負責(zé)人都換了一遍。
這樣一來，不但沒有按照計劃完成實施，反而影響了企業(yè)的正常運做。
在ERP實施的故事很多，不再多講。從上面的故事中，我們可以看到在ERP系統(tǒng)的實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)的問題。
1、  知識轉(zhuǎn)移問題︰
企業(yè)經(jīng)常陷入的一個誤區(qū)是︰企業(yè)支付了實施費用，認為在實施過程中的一切事情都應(yīng)該由實施顧問來完成。就象故事三中的情況一樣，實施顧問成了實施仆婦，而企業(yè)成了嬰兒，但問題是，這個嬰兒太倚賴仆婦，該自己做的事情也讓仆婦來做，到了該獨立的時候仍然不能獨立。于是出現(xiàn)的現(xiàn)象是︰實施顧問在的時候，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)營運沒有問題，實施顧問不在的時候，問題都來了。
事實上，實施顧問在整個實施過程當(dāng)中，主要的工作應(yīng)該輔助實施，主要的職責(zé)是知識轉(zhuǎn)移。既把所掌握的ERP理論，ERP系統(tǒng)的流程和操作，分析問題、解決問題的方法，把顧問公司在這個領(lǐng)域的知識都透過ERP的實施過程，逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)中，使企業(yè)自己的人員融會貫通，可以獨立解決出現(xiàn)的問題。
企業(yè)是ERP項目的所有者并負責(zé)項目的管理 ，實施顧問將為項目的實施提供相應(yīng)的咨詢支持，把主要精力用于概念設(shè)計,原理培養(yǎng)訓(xùn)練、ERP系統(tǒng)的操作培養(yǎng)訓(xùn)練、規(guī)劃企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。企業(yè)項目小組將全權(quán)負責(zé)項目實施。這樣來激發(fā)客戶的潛力來認識系統(tǒng)并在合理時間期限內(nèi)不倚賴外部資源，達到最大限度的獨立。
2、  阻力問題
業(yè)界有個說法，ERP系統(tǒng)成功的實施，軟件和人的原素影響的比例是︰3︰7，也就是說30%在軟件，70%在人。這里的“人”泛指參與軟件實施的，包括︰企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，顧問，企業(yè)項目小組成員，企業(yè)各部門作業(yè)員等。因此這里所說的阻力指人為產(chǎn)生的阻力。
   在故事一、故事二當(dāng)中都能看到這樣的情況。作為企業(yè)資源規(guī)劃及POS系統(tǒng)，涉及到了企業(yè)眾多部門的管理，如︰財務(wù)部門，銷售部門，采買部門，倉管部門，人力資源部門，設(shè)計部門，生產(chǎn)部門，車間等等?？梢哉f，在進行ERP系統(tǒng)的實施過程中，每個部門都要在適當(dāng)?shù)臅r候，參與進來，進行實施。涉及到如此之多的部門，而且還要進行業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，很多部門的職責(zé)、工作以及部門之間的數(shù)據(jù)交換內(nèi)容、模式等都要改變。有些部門的工作范圍擴大，有些部門的工作范圍減少，同時增加了數(shù)據(jù)的透明度，而且可能會因為管理效率的提升使某些人離開原來的職務(wù)。因此，在整個ERP系統(tǒng)的實施過程中，必然要觸動某些人或某些部門的固有利益和習(xí)慣，自然會引起他們的反對，于是采用各種方法，阻撓項目的實施。
人為的阻力是必然的，關(guān)鍵是如何把它的負面影響降低的最小。ERP項目也稱為“一把手”工程，主要有兩層含義︰
－企業(yè)一旦選定一家軟件供貨商和實施顧問，就要給予相應(yīng)的信任。實施過程中，必然會有人說三道四，提出責(zé)難，這時，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認清真相，排除這種人為的阻力；
－ERP項目的實施要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)給予支持，這些支持不僅僅是口頭的支持，開幾次會，發(fā)幾個文件，而是要有真正力度的支持。
3、  投入問題︰
有個玩笑︰企業(yè)接觸貿(mào)易管理系統(tǒng)ERP，就象發(fā)現(xiàn)了一座金山，但通往金山的途中有一個坑，沒有辦法繞過，只能用錢把它填平才能透過。這座金山就是使用ERP后巨大的效益，而填平這個坑的過程就是企業(yè)實施ERP的過程。
有個統(tǒng)計，在國外，ERP項目中，軟件費用與實施費用的比例是︰1︰3-5，在國內(nèi)也達到1︰1。實施費用主要包括支付給實施顧問的費用和企業(yè)實施過程中內(nèi)部發(fā)生的費用，
支付給軟件供貨商和實施顧問的費用是顯而易見的，但是在培養(yǎng)訓(xùn)練、流程更改、并行等費用是隱含的費用。當(dāng)然，如果實施計劃制定的合理，實施的力度合適，這些隱含的費用是可以預(yù)見和控制的。但企業(yè)不要為了減少費用而壓縮這部分費用，否則，只會適得其反。
4、階段性目標(biāo)
ERP項目的實施過程要進行大量的培養(yǎng)訓(xùn)練，實施工作，因此ERP系統(tǒng)及資產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施周期比較長。在6個月至1年中能夠?qū)嵤┩瓿桑瑧?yīng)該是很快了。整個項目周期長，如果總是見不到成績，容易使實施人員產(chǎn)生消極的情緒，影響項目的實施。因此建議企業(yè)在ERP實施過程中，本著“整體規(guī)劃，分步實施”的原則，把整個實施過程分成若干個階段，制定相應(yīng)的階段性目標(biāo)。透過階段性目標(biāo)的實現(xiàn)，大家見到了成績，會有一種成就感，產(chǎn)生新的動力，并且能夠總結(jié)出好的經(jīng)驗和方法，使項目的實施進入良性循環(huán)。
5、業(yè)務(wù)流程重組
企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必然會面臨著現(xiàn)有管理模式/流程和ERP及compiere erp的管理模式/流程之間的差異。解決這種差異，需要進行業(yè)務(wù)流程重組，也就是說，透過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的分析和對ERP的理解，借助信息技術(shù)手段，對流程中非增值環(huán)節(jié)進行清除、簡化、整合及自動化，使企業(yè)的管理流程更加簡潔、高效。
   國外管理界提倡的“徹底的、全面的改革”, 我司建議企業(yè)在做業(yè)務(wù)流程重組時，整體規(guī)劃，然后采用“局部的、漸進的改革模式”，避免BPR改革的危險性．
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視的問題︰
1、項目歸屬權(quán)的認識
2、最好的人員配備全職
3、必要地改變管理職能  
4、培養(yǎng)訓(xùn)練的投資
5、明確目標(biāo)避免目標(biāo)內(nèi)容不了了之
6、必須避免分析停滯
7、盡快解決問題這可能是主要瓶頸
8、有效控制項目關(guān)鍵事件與目標(biāo)
9、保持項目內(nèi)容簡捷與可控制
10、增強項目小組的功能
11、促使每個用戶投入項目實施活動
12、領(lǐng)導(dǎo)全面支持，始終如一
13、高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度
14、建立系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能
15、不要將沒有經(jīng)驗的人放到關(guān)鍵的崗位上
16、不要壓縮人員培養(yǎng)訓(xùn)練的費用
17、尋求專家的幫助
18、不要把手工系統(tǒng)的工作模式照搬到計算器系統(tǒng)中
19、既要從容，又要緊迫
20、樹立全員參與意識
21、系統(tǒng)不能醫(yī)治百病